دانلود مقاله مهندسی مجدد سازمانها

دانلود مقاله مهندسی مجدد سازمانها

مقدمه
پیش گفتار نویسنده
مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .
این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمده مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود ۸۰ درصد مقاله های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .
برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصه‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .
دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر ۱۹۹۲ در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود ۹۰ درصد از برنامه های تضمین کیفیت ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .
گزارش دیگری که توسط موسسه‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از ۵ گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :
• درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
• برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامه دگرگونی
• نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
• استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل
• بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .
کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینه مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد ۸۰ درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که ۹۰ درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .
تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .

قسمت اول
تلاش برای دگرگون سازی
مقدمه
۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟
«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر
اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعه کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی ، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن ، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیره ‌اصلی قرار گرفته اند .
برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار « دودکشی » به شبکه
( Grid ) می شود که در آن ، تیمهای کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگر چه فعالیت ها هنوز وجود دارند ، اما بسیار محدود و باریک شده اند .
تحول بعدی سازمانها ، حرکت به سمت « حبابهای » تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یک محل ، روی فرایندهای خاص ، مقاله های دگرگونی و یا مقاله های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند . فرایند این تکامل به صورت شماتیک در نمودار ۱ ـ ۱ نشان داده شده است . سازمانهای حبابی بسیار سیال هستند : تیمهایی که شکل می گیرند و از هم می پاشند و افرادی
مورد کاوی ۲
بانک آمریکا و ایتالیا ( ایتالیا )‌ :
مقدمه :
سابقه ‌تأسیس بانک آمریکا و ایتالیا به سال ۱۹۱۸ بر می گردد که در آن تاریخ تحت عنوان بانک جنوب ایتالیا به ثبت رسیده بود . در سال ۱۹۲۳ به نام امروزی تغییر یافت و پس از رشد تدریجی به یکی از گسترده ترین بانکهای تجاری در سرتا سر ایتالیا تبدیل شد . مجموع دارائیهای آن در سال ۱۹۸۰ حدود ۵/۸ میلیارد دلار بود و ۹۷ شعبه داشت . شعبات بانک در سرتاسر ایتالیا گسترده بود و قلمرو آن ، ۱۵۰۰ کیلومتر یعنی از میلان تا سیسیل را در بر می گرفت . صاحب اولیه‌ آن « بانک آمریکا » بود که ضمن ایفای نقش ما در نسبت به آن ، نقدینگی مود نیاز را نیز به نحو مؤثری تأمین می کرد . در اواخر سال ۱۹۸۰ این بانک به « بانک آلمان » که اکنون ۹۸ درصد سهام آن را در اختیار دارد فروخته شد و مورد کاوی حاضر از آن رو نمونه‌ جالبی است که جزئیات تجزیه و تحلیلها و مقدمات پیش از طرح ریزی تیمهای دگرگونی را برای استقرار نرم و آرمان دگرگونیها به خوبی نشان می دهد .

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
وقتی که بانک آلمان مالکیت بانک آمریکا ـ ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالکیت ، به تدریج عملکرد ضعیف بانک آشکار شد . اگر چه بانک شبکه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما کمتر از ۱ درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانکی ایتالیا در سال ۱۹۸۸ باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملکرد بانک آمریکا ـ ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های عملیاتی آن از میانگین صنعت بانکداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند .
سیستمهای مدیریتی بانک کاملاً کهنه و از کار افتاده بودند ، پردازشهای بانکی غیر کارآ و تعیین اینکه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممکن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانکهای دیگر را در خود ادغام کنند .
مدیریت عالی جدید بانک ( CEO ) جریان امیلیو اسکولاتی کاملاً مطمئن بود که بانک باید به تغییرات اساسی دست زند وگرنه شدیداً ضربه خواهد خورد .
مدیریت عالی بانک که قبلاً جز یکی از مدیران رده بالای شرکت خدمات مشاوره ای مکینزی بود ، تجربه نسبتاً خوبی در مدیریت برنامه های دگرگونی و استفاده از سیستمهای اطلاعاتی جدیدی در زمینه بهبود عملکرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه ای که او در اواسط دهه ۱۹۸۰ در مؤسسات مختلف ( بویژه در رابطه با معرفی سیستمهای دید اطلاعاتی در عملیات بانکی ) کسب کرده بود ، برای بانک B.A.I بسیار گرانبها بود .
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمه اول سال ۱۹۸۸ )
مدیریت ارشد بانک ، مدیر جدیدی را برای مدیریت دگرگونی استخدام کرد . آندره آجیوچتا دارای سوابق تجربی مشابهی چون اسکولاتی بود ، او نیز در زمینه مدیریت دگرگونی و استفاده از سیستمهای جدید اطلاعاتی در عملیات بانکی تجربه داشت . این دو با کمک هم تیمی میان فعالیتی ، مرکب از ۷ نفر از میدان داخلی بانک تشکیل دادند . این هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحلیل گر بانکی ، ۲ نفر متخصص سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری ، یک نفر طراح نرم افزاری کامپیوتر و یک نفر حسابدار ،‌ آنها علاوه بر این ، از مشاوران خارجی نیز با تکمیل کادر تحلیلی و تکمیل تخصصهای مورد نیاز ، دعوت کردند .
تیم ابتدا به بازنگری کلی استراتژی بانک پرداخت و در این رابطه توجه اصلی خود را روی نیاز مشتریان ، محیط رقابتی و قابلیتهای جاری آن در عرضه رقابت ، متمرکز کرد . بررسیهای انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که حدود ۹۰ درصد مشکلات بانک در فقدان یک استراتژی جمع و منسجم اطلاعاتی نهفته است . این وضعیت ، فرصت بسیار خوبی برای مهندسی مجدد کامل پردازشهای بانکی شعب و ایجاد یک سیستم بانکی بدون کاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اینکه حدود ۸۰ درصد درآمد بانک و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالی ارائه شده به بازرگانان تأمین می شد ، برنامه مهندسی مجدد شانس بسیار خوبی را برای ایجاد دگرگونی بنیادین خطوط عملیاتی بانک فراهم می آورد . تقریباً تا اواخر نیمه اول سال ۱۹۸۸ تیم ، به چشم انداز بسیار واضح و روشنی از سیستم بانکی بدون کاغذ که قصد ایجاد آن را داشتند ، دست یافته بود . هدف این سیستم ، پاسخگویی به نیاز مشتریان در همه شعب بانک بود و می بایست همه عملیات پردازشی بانک به نحوی انجام و خاتمه می یافت که همه نیازهای مشتری پیش از ترک او از هر یک از شعب بانک کاملاً تأمین می شد .

برنامه ریزی تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی
( نیمه دوم سال ۱۹۸۸ تا اواسط سال ۱۹۸۹ )
تیم مرکزی مشاوران و مدیران داخلی توسعه یافت و به دو تیم مجزا تفکیک شد . یکی از تیمها مسئولیت طراحی ساختار و پردازشهای جدید شعب بانکی را به عهده گرفت و تیم دیگر بر روی طراحی سیستمهای جدید اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از پردازشهای جدید ، متمرکز شد ضرورتی به گفتن ندارد که تیمهای یاد شده در ارتباط نزدیک با یکدیگر به کار ادامه می دادند . آنها تجزیه و تحلیلهای دقیقی در مورد مشتریان بانک و زنجیره ارزش اضافی انجام دادند که برای طراحی تفصیلی پردازشهای جدید شدیداً به آن نیاز داشتند .
تیمی که مسئولیت طراحی مجدد ساختار سازمانی و پردازشها را به عهده داشت ، مششتریان بانک را به دو گروه یا خانواده طبقه بندی کرد . این طبقه بندی شامل : سپرده گذاران ، حسابهای جاری ، مبادلات خارجی ، متقاضیان وام و غیره می شد . علاوه بر این ، تجزیه و تحلیهای این تیم ، پردازشهای داخلی بانک مانند بستن ترازنامه های شعب و اوراق قرضه سهام را در بر می گرفت . تیم یاد شده پس از انجام تحلیلهای فوق ، نقشه و یا نموداری از پردازشهای جاری که همه ورودیها و خروجیهای مورد نیاز در آن دقیقاً مشخص شده بود ، تهیه نقشه و یا نمودار تفصیلی پردازشها و ورودیها و خروجیهای هر یک ، اینکه تیم می توانست به ساده تر کردن آنها بپردازد . به عنوان مثال ، عملیات مربوط به گذاشتن چک به حساب مشتریان به ۶۰ عمل ، ۹ فرم و گردش ۱۴ حساب نیاز داشت . که پس از طراحی مجدد به ۲۵ عمل ، ۲ فرم و ۲ حساب کاهش یافت . تیم طراحی پردازشهای جدید برای حصول اطمینان نسبت به صحت داده های جمع آوری شده ، ناگزیر بود که رابطه‌ نزدیک و تنگاتنگی با کارمندان انجام دهنده عملیات برقرار کند ، ضمن اینکه این کار آغاز خوبی برای آماده سازی شرایط برای استقرار دگرگونهای ، در ‌آینده نیز به شمار می آمد .
به محض اینکه طراحی پردازشهای جدید هر گروه از مشتریان بانک توسط تیم طرحی پردازشها پایان می یافت ، نتایج به تیم طراحی پردازشها پایان می یافت ، نتایج به تیم طراحی سیستم اطلاعاتی تحویل می شد . این تیم ، جدا و مستقل از تیم طراحی پردازشها کار می کرد و کلاً بر روی ابعاد اطلاعاتی و پایگاههای ذخیره سازی داده ها در سطح شعب تمرکز داشت . سیستم موجود بانک بر روی کامپیوتر بزرگ
( Main Frane ) نصب شده بود که با وجود اینکه با ظرفیت کامل کار می کرد ، از کارآیی و سرعت مناسب برخوردار نبود . تیم طراحی سیستمهای اطلاعاتی ، سیستم جدید را بر اساس معماری شبکه های محلی ( LAN ) در سطح شعب طراحی کرد که از طریق یک مرتبط کننده مرکزی طبق استاندارد پروتکل IBM به صورت یک شعبه WAN همه شعب به یکدیگر مرتبط می شدند . در خلال مدتی که تیم طراحی ساختار و پردازشها ، کار خود را در رابطه با طراحی جدید پردازشها آغاز کرده بود ، تیم سیستمهای اطلاعاتی نیز به طراحی چارچوب (Platform ) کلی و طراحی مفهومی سیستمی که قرار بود ، در آینده پردازشهای مربوط به مشتریان توسط آن انجام پذیرد ، پرداخت .
تیم سیستمهای کامپیوتری ، برای طراحی و تولید نرم افزار جدید ، از نرم افزار مهندسی نرم افزار به کمک کامپیوتر استفاده کرد .
پس از اینکه کار طراحی سیستمهای پردازشی جدید با پایان رسید و سیستمهای اطلاعاتی وارد مرحله نمونه سازی کوچک اولیه شدند ، هر دو تیم ، توجه خود را روی تأمین پیش نیازهای استقرار سیستمهای جدید در سطح شعب متمرکز کردند .این پش نیازها شامل پیاده سازی ساختار جدید ، آموزش و تهیه آرایش جدید شعب می شد . در اواخر سال ۱۹۸۹ کار برنامه ریزی و طراحی سیستمهای جدید تقریباً به پایان رسیده بود .
تکنیکهای استقرار ( ۱۹۹۰ ـ ۱۹۹۱ )
برای حمایت و پشتیبانی از مرحله استقرار دگرگونی ، تکنیکهای متنوعی مورد استفاده قرار گرفتند . مانند :
• رهبری فعال و آشکار
• استفاده از نمونه‌ کوچک آزمایشی ( Pilot )
• برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
• ارتباطات

رهبری فعال و آشکار
همانطور که از جزئیات روش و برنامه ریز دگرگونی نیز مشخص بود ، مدیریت ارشد بانک ( CEO ) نقش بسیار فعال و مهمی در فرایند دگرگونی ایفا کرد . در مراحل نخستین کار ، او شخصاً حدود ۴۰ درصد از وقت خود را به برنامه‌ مهندسی مجدد اختصاص داده بود و اغلب اوقات نیز به طور غیررسمی برای بررسی پیشرفت کار از تمیهای دگرگون بازدید به عمل می آورد . او ضمن اینکه امور جاری و روزمره بانک را به عهده داشت ، تیمهای دگرگونی را کاملاً از عملیات جاری منفک کرده بود . او خود ، مسئولیت مدیریت و رهبری عملیات جاری و روزمره کامل بانک را به عهده گرفته بود و برای اینکه برنامه دگرگونی ، از نظر رهبری و مشکلی نداشته باشد ، یکی از مدیران ارشد و با تجربه را به طور تمام وقت در رأس عملیات و رهبری برنامه دگرگونی گمارده بود .
در همین حال ، با وجود فرد تمام وقتی چون آندره آچیوچتا مسئولیت کنترل تیمهای مهندسی مجدد را به عهده داشت ، برنامه دگرگونی ،‌‌ از نظر رهبری و انجام وظایف خود دیگر چیزی کم نداشت .

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی
همانند همه برنامه های مهندسی مجدد بنیادین و بویژه دگرگونیهای پیشنهادی آنها ، مقداری نسبتاً زیادی مقاومت و اذهان بدبین وجود داشت . با توجه به بنیادین بودن دگرگونی ، اگر در مرحله استقرار ، دگرگونیهای جدید به درستی کار نمی کردند ، بانک با یک فاجعه بزرگ روبرو می شد . برای به حداقل رساندن ریسک عدم موفقیت و حداکثر کردن فرصت و شانس موفقیت و غلبه بر مقاومت افراد منفعل ، سه طرح نمونه آزمایشی کوچک در اواسط سال ۱۹۹۰ به مورد اجرا گذاشته شد . تا تیم طراحی سیستمهای مکانیزه اطلاعتی ، اشکالات موجود در سیستمهای جدید را شناسایی و نرم افزار تهیه شده را پیش از اجرای گسترده آن در سطح همه شعب ، ویرایش نهایی کند . مشتریان و کارکنان بانک از سیستمهای جدید بسیار راضی و خشود بودند . طرح آزمایشی Polot به همه افراد بدبین عملاً نشان داد که چشم انداز جدید به درستی انتخاب شد ، و در اجرا نیر کاملاً موفق است .

فهرست مطالب
مهندسی مجدد سازمانها ۱
مقدمه ۸
پیش گفتار نویسنده ۸
قسمت اول ۱۳
تلاش برای دگرگون سازی ۱۳
۱ ۱۳
مقدمه ۱۳
۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟ ۱۳
مورد کاوی ۲ ۱۵
بانک آمریکا و ایتالیا ( ایتالیا )‌ : ۱۵
مقدمه : ۱۵
پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی ۱۵
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمه اول سال ۱۹۸۸ ) ۱۷
برنامه ریزی تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی ۱۸
( نیمه دوم سال ۱۹۸۸ تا اواسط سال ۱۹۸۹ ) ۱۸
تکنیکهای استقرار ( ۱۹۹۰ ـ ۱۹۹۱ ) ۲۰
رهبری فعال و آشکار ۲۱
استفاده از نمونه کوچک آزمایشی ۲۲
برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار ۲۲
ارتباطات ۲۴
بررسی نتایج به دست آمده ۲۵
درسهای فرا گرفته شده ۲۷
خلاصه مورد کاوی : ۲ ۲۸
بدانید که چه می خواهید ۲۸
برنامه ریزی کنید ۲۹
انجام دهید ۲۹
سنجش و بررسی کنید : ۲۹
مورد کاوی ۶ ۳۰
فورد ۳۰
مقدمه : ۳۰
زمینه : ضرورت دگرگونی ۳۱
گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / کارکنان » ۳۴
تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ – اوایل دهه ۱۹۸۰ ۳۵
ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهه ۱۹۸۰ ) ۳۸
پـی ریزی کیفیت : برتری جامع کیفیت فورد ( اواسط تا اواخر دهه ۱۹۸۰ ) ۳۹
نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های ( اواسط دهه ۱۹۸۰ ) ۴۱
متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهه ۱۹۸۰ ـ اوایل ۱۹۹۰ ) ۴۴
مقاله های چندگانه مهندسی مجدد ۴۶
درسهای فرا گرفته شده ۴۸
خلاصه مورد کاوی ۶ ۵۰
بدانید که چه می خواهید ؟ ۵۰
برنامه ریزی کنید . ۵۰
انجام دهید . ۵۰
بررسی و ارزیابی کنید : ۵۱
مورد کاوی ۷ ۵۱
بیمارستان کینگستون ۵۱
مقدمه : ۵۱
زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی ۵۳
تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط ۱۹۹۱ تا اوایل ۱۹۹۲ ۵۵
مرحله مطالعات تفصیلی ـ‌ آوری تا ژوییه ۱۹۹۲ ۵۸
برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر ۱۹۹۲ ) ۶۱
مرحله استقرار : تکنیکهای کلیدی ۶۳
مرحله بندی استقرار ۶۳
آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » . ۶۴
استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی ۶۵
ارتباطات ۶۶
مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان ۶۸
حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامه دگرگونی ۶۹
کنترل و ارزیابی ۷۰
درسهای فرا گرفته ۷۲
خلاصه مورد کاوی ۷ ۷۴
بدانید که چه می خواهید ۷۴
برنامه ریزی کنید . ۷۴
انجام دهید ۷۴
بررسی و ارزیابی کنید : ۷۵
تجربه شک شرکت ـ بل اتلانتیک ۷۵
فصل سوم ۸۸
مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع ۸۸
قاعده های مهندسی مجدد ۹۳
روش انجام گرفتن مهندسی مجدد ۹۴
(METHODOLOGY ) 94
طراحی مجدد ۹۵
ابزار گزینی مجدد : ۹۶
هماهنگی مجدد ۹۶
مدیریت تولید و IE 97
فرآیند گرایی ۹۷
ورودی های فرآیند تبدیل ۹۸
الف ـ منابع تبدیل شونده : ۹۸
ب ـ منابع تبدیل کننده : ۹۸
فرآیند تبدیل ۹۹
خروجی های فرآیند تبدیل ۱۰۰
فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار ) ۱۰۰
۱ ـ جریان استراتژی : ۱۰۱
۲ ـ خدمات رسانی به مشتری : ۱۰۱
۳ ـ جریان عملیات : ۱۰۱
خواص عناصر فرآیندی ۱۰۲
۱ ـ زنجیره ی ارزش ها : ۱۰۳
۲ ـ تغییر پذیری : ۱۰۳
۳ ـ اندازه گیری : ۱۰۳
۴ ـ شبکه یی بودن : ۱۰۴
۵ ـ مالکیت : ۱۰۴
۶ ـ اتوماسیون : ۱۰۴
پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد ۱۰۵
مهندسان صنایع و مدیران عملیات : ۱۰۸
رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد ۱۰۸
۴ ـ یک مثال عملی ۱۰۹
مشکل : ۱۰۹
چالش ( مهمترین مسائل ) : ۱۱۰
نتیجه گیری : ۱۱۱
روش شناسی مهندسی مجدد ۱۱۴
طرح و به کارگیری ابزارهای جدید :‌ ۱۱۵
ساخت دهی جدید : ۱۱۶
مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد ۱۱۶
راه حل های سنتی : ۱۱۷
موفقیت در طرح ریزی دوباره ۱۱۸
بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید : ۱۱۹
فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید : ۱۲۲
هر چه را جز طراحی دوباره‌ فرایند ندیده انگارید : ۱۲۴
ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید : ۱۲۶
راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر : ۱۲۷
خیلی زود رها کنید . ۱۲۸
بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد : ۱۳۱
کسی را برای رهبری این تلاش تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک نمی کنند : ۱۳۲
در مورد منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید : ۱۳۳
پرسشهایی که خوانندگان بیش از همه مطرح می کنند . ۱۴۱
چه فرقی میان طرح ریزی دوباره و تی کیوام وجود دارد ؟ ۱۴۳
چه شرکتهایی طرح ریزی دوباره می کنند و چه شرکتهایی نمی کنند : ۱۴۴
آیا طرح ریزی دوباره برای دولت و سایر مؤسسات بخش عمومی به کار می رود ؟ ۱۴۵
آیا یک شرکت لازم است که بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره کند ؟ ۱۴۸
آیا طرح ریزی دوباره صرفاً یک پدپده امریکایی است ؟ ۱۵۰
آیا من با یک فرآیند شروع کنم ؟ با دو فرایند شروع کنم ؟ همه چیز شروع کنم ؟ ۱۵۱
شرکتی طرح ریزی دوباره می کند . پس از آن چه ؟ ۱۵۲
پایان سخن ۱۵۳